Mapping concurrentiel : méthode axes et exemple
Un mapping concurrentiel est une carte à deux axes qui place les acteurs d’un marché selon deux critères choisis, pour visualiser les positions occupées et les zones que personne ne couvre.
Un lancement de produit approche, un repositionnement se prépare, et la question revient toujours dans la même réunion : où se situent réellement les concurrents les uns par rapport aux autres, et où reste-t-il de la place ? Un tableau de forces et faiblesses ne répond qu’à moitié à cette question, il compare des acteurs pris un par un sans jamais montrer la structure d’ensemble du marché.
Cet article explique ce qu’est un mapping concurrentiel, comment le construire en cinq étapes et d’où viennent les deux axes qui en déterminent la qualité. Un exemple commenté illustre la méthode et montre comment le mapping aide à identifier un positionnement différenciant.
L'essentiel à retenir
- Un mapping concurrentiel place chaque acteur d'un marché sur deux axes choisis, pour révéler les groupes d'offres comparables et les zones d'opportunité.
- La valeur d'un mapping dépend moins de sa forme que de l'origine des deux axes retenus. Posés en réunion, ils restent une hypothèse. Mesurés auprès de consommateurs, ils deviennent une donnée fiable.
- Un mapping se construit en cinq étapes, de la délimitation du marché jusqu'à la décision de lancement ou de repositionnement, sans nécessiter d'outil complexe pour démarrer.
- Le mapping se distingue du benchmark concurrentiel classique : il ne compare pas les concurrents un par un, il révèle une structure de marché.
Qu’est-ce qu’un mapping concurrentiel ?
Un mapping concurrentiel, aussi appelé carte perceptuelle de positionnement ou matrice concurrentielle, est une représentation graphique d’un marché sur deux axes, l’axe des abscisses et l’axe des ordonnées.
Chaque concurrent y est placé selon sa valeur sur les deux critères retenus, ce qui fait apparaître les groupes d’acteurs comparables et les espaces que personne n’occupe.
Un mapping bien construit répond à une question précise, celle de la zone d’opportunité : un espace du marché où la demande existe mais où aucune offre ne se positionne encore. C’est cette zone, plus que le classement des concurrents entre eux, qui oriente une décision de lancement ou de repositionnement.
À savoir
Un mapping n'a de valeur que si les deux axes retenus comptent réellement pour l'acheteur. Un axe qui ne pèse pas dans la décision d'achat produit une carte lisible mais inutile, aussi soignée soit-elle visuellement.
Comment faire un mapping concurrentiel en 5 étapes
Construire un mapping concurrentiel suit une méthode reproductible en cinq étapes. Le niveau d’exigence varie ensuite selon que les axes retenus sont posés en réunion ou mesurés auprès de consommateurs.
1. Délimiter le marché et définir la liste des concurrents
Un mapping trop large, « l’alimentaire » par exemple, dilue les positionnements. Un périmètre trop étroit, à l’inverse, risque d’exclure un concurrent de substitution qui capte pourtant la même intention d’achat.
Pour ce faire, il faut lister les acteurs à positionner, en commençant par votre propre marque, puis les concurrents directs et concurrents indirects, en nombre suffisant pour que la carte reflète le marché sans le noyer.
2. Choisir les deux axes
C’est l’étape qui détermine la valeur de tout le mapping. Un axe pertinent doit correspondre à un critère que l’acheteur utilise réellement pour comparer les offres. Selon le secteur, il s’agit le plus souvent de l’un de ces critères :
- Le prix
- La qualité perçue des produits
- Le niveau d’accompagnement ou de service
- La rapidité de livraison
- La naturalité perçue des produits
À savoir
Deux axes qui mesurent en réalité la même chose, le prix et le positionnement premium par exemple, produisent une carte redondante où tous les acteurs s'alignent sur une diagonale.
3. Collecter les données de positionnement
La méthode de collecte des données de positionnement diffère selon la nature du critère. Pour un critère objectif (prix public, délai de livraison affiché), il suffit de relever la même donnée pour chaque acteur, au même moment et sur la même source, une grille tarifaire ou une fiche produit par exemple. Un relevé étalé dans le temps fausse la carte si un concurrent lance une promotion entre deux mesures.
Pour un critère perçu (qualité, naturalité, image premium), l’observation ne suffit plus. Il faut demander à un échantillon représentatif de la cible de noter chaque acteur sur ce critère. Un panel de consommateurs évite d’avoir à recruter cet échantillon à chaque nouvelle vague de mapping. La position de chaque marque sur l’axe correspond alors à la moyenne des notes obtenues.
Les deux types de données sont ensuite ramenés sur une échelle commune, généralement de 0 à 10, avant d’être reportés sur le graphique : un prix en euros et une note de perception ne se comparent pas telles quelles.
À savoir
Un prix affiché n'est pas toujours le prix perçu. Deux marques au même tarif peuvent occuper des positions très différentes sur un axe de prix si l'une est perçue comme premium et l'autre comme accessible. Seule une mesure auprès de consommateurs révèle cet écart.
4. Placer les acteurs et lire les zones d’opportunité
Chaque acteur est positionné à l’intersection de ses deux valeurs.
Les groupes d’acteurs proches forment ce qu’on appelle des groupes stratégiques : ils partagent un positionnement similaire. Ainsi, le mapping permet de révéler autant vos points communs avec certains concurrents que vos différences avec les autres.
Les espaces sans aucun point forment quant à eux une zone d’opportunité potentielle, à condition de vérifier qu’elle ne traduit pas plutôt une combinaison que le marché rejette. Un troisième critère, comme le volume de ventes ou la part de marché, peut aussi être représenté par la taille du point (ou du logo) de chaque acteur, sans multiplier les axes du graphique.
Exemple Mapping Générique - Selvitys
5. Passer de la carte à la décision
Le mapping n’est une aide à la décision que s’il débouche sur un choix, qu’il s’agisse de renforcer une position déjà occupée, de se déplacer vers une zone jugée porteuse, ou de confirmer qu’un segment est déjà saturé et ne mérite pas d’investissement supplémentaire. Une carte qui reste un exercice de style, sans déboucher sur une décision, fait perdre son temps à l’équipe qui l’a construite.
Un mapping concurrentiel n’est pas un exercice figé. Le secteur évolue constamment, avec de nouveaux entrants ou des repositionnements de concurrents existants, ce qui justifie de refaire l’exercice à intervalles réguliers plutôt qu’une seule fois. Utilisé ainsi, il devient un outil de veille qui permet d’anticiper les mouvements du marché plutôt que de les découvrir a posteriori.
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D’où viennent les axes d’un mapping concurrentiel
La question qui décide de la qualité d’un mapping concurrentiel n’est presque jamais posée. D’où viennent les deux axes retenus ? Deux réponses sont possibles, et elles ne se valent pas.
Les axes déclarés, posés par l’équipe
Dans la majorité des mappings réalisés en interne, les deux axes sont choisis en réunion, sur la base de l’intuition collective de l’équipe. Cette méthode est rapide et ne coûte rien au-delà du temps de la réunion, mais elle a une limite rarement discutée : un axe déclaré reste une hypothèse.
Rien ne garantit que le critère choisi soit vraiment celui qui pèse dans la décision d’achat du client. Rien ne garantit non plus que le positionnement attribué à chaque concurrent reflète la perception réelle du marché, plutôt que celle de l’équipe qui construit la carte.
Les axes mesurés, issus d’une enquête consommateurs
L’alternative consiste à mesurer les axes plutôt qu’à les déclarer. Une étude quantitative menée auprès d’un échantillon de consommateurs permet d’identifier statistiquement les critères qui pèsent le plus dans la décision d’achat, puis de faire noter chaque concurrent sur ces critères par les répondants eux-mêmes.
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Exemple de mapping concurrentiel commenté
Prenons le cas fictif de Verger & Cie, une marque de confitures artisanales qui prépare le lancement d’une nouvelle gamme. Avant de fixer son prix et son argumentaire, elle souhaite comprendre comment se positionnent les offres existantes.
Deux axes sont retenus :
- Le prix, de l’entrée de gamme au premium.
- La naturalité perçue, des recettes standard aux recettes 100 % naturelles sans sucres ajoutés.
Une étude quantitative menée auprès de 850 consommateurs permet ensuite de positionner cinq concurrents selon leur prix et leur score de naturalité perçue, évalué de 0 à 10.
Le mapping fait apparaître trois grands ensembles.
1. Une offre accessible, mais peu naturelle
Les Concurrents 1 et 2 se situent sur l’entrée de gamme, avec des prix de 1,90 € et 2,10 €, et des scores de naturalité de 2/10 et 3/10.
2. Une position intermédiaire peu différenciante
Le Concurrent 3 occupe une position centrale, avec un prix de 3,40 € et un score de naturalité de 5/10. Il ne se distingue réellement sur aucun des deux axes.
3. Un territoire premium associé à une forte naturalité
Les Concurrents 4 et 5 associent des prix plus élevés, de 5,80 € et 6,50 €, à des scores de naturalité de 8/10 et 9/10.
Cette répartition fait également apparaître une zone encore peu occupée : celle d’une forte naturalité à un prix accessible. Aucun concurrent ne combine aujourd’hui un score supérieur à 7/10 avec un prix inférieur à 5 €.
C’est précisément sur ce territoire que Verger & Cie envisage de se positionner, avec un prix de 3,90 € et un objectif de naturalité perçue de 8/10. La marque chercherait ainsi à proposer un niveau de naturalité proche des références premium, tout en restant plus accessible.
Le mapping permet donc d’identifier un territoire de positionnement potentiel. Mais un espace peu occupé ne signifie pas nécessairement qu’il existe une demande. Une étude de concept permettrait alors de vérifier l’attractivité de cette proposition et son acceptabilité au prix envisagé avant le lancement.
Mapping Illustration Etude de cas - Selvitys
Les 4 formes de concurrence à cartographier
Un mapping concurrentiel limité aux acteurs les plus visibles du marché laisse souvent de côté des concurrents tout aussi réels, mais moins évidents à identifier. Quatre formes de concurrence méritent d’être distinguées avant de dresser la liste des acteurs à positionner.
1. La concurrence directe
La concurrence directe regroupe les acteurs qui répondent au même besoin de la même manière, deux marques de confiture artisanale, par exemple.
2. La concurrence indirecte
La concurrence indirecte répond au même besoin autrement, une pâte à tartiner ou un coulis de fruits peuvent capter la même occasion de consommation, avec une offre différente.
3. La concurrence de substitution
La concurrence de substitution supprime le besoin plutôt que d’y répondre différemment, un fruit frais consommé tel quel élimine l’occasion d’achat d’une confiture.
4. La concurrence potentielle
La concurrence potentielle, enfin, regroupe les acteurs capables d’entrer sur le marché à court terme, une marque de miel premium qui déciderait de lancer une gamme de confitures, par exemple.
À savoir
Ignorer les concurrences indirecte et de substitution est l'erreur la plus fréquente dans la construction d'un mapping. Elle produit une carte qui semble complète, mais qui ne positionne que les acteurs déjà identifiés comme concurrents, sans jamais interroger le périmètre retenu à l'étape 1.
Mapping concurrentiel et benchmark, quelle différence
Les deux exercices se confondent souvent, alors qu’ils répondent à des questions différentes. Un benchmark concurrentiel compare les concurrents entre eux, un par un, sur un ensemble de critères (prix, offre, canaux de diffusion, communication, etc.). C’est un exercice d’inventaire, utile pour connaître précisément ce que fait chaque acteur.
Le mapping concurrentiel répond à une autre question : où se situe chaque acteur par rapport aux autres, sur les deux critères qui comptent le plus pour l’acheteur, et où se trouvent les espaces que personne n’occupe. Il ne remplace pas le benchmark, il en constitue une lecture synthétique. Dans la pratique, le mapping vient souvent après le benchmark, une fois les critères de comparaison identifiés, quand il reste à choisir lesquels méritent de devenir les deux axes de la carte.
Questions fréquentes sur le mapping concurrentiel
C'est quoi un mapping concurrentiel ?
C’est une représentation graphique d’un marché sur deux axes. Chaque concurrent y est placé selon sa valeur sur les deux critères retenus, ce qui fait apparaître les groupes d’acteurs comparables et les espaces inoccupés.
Comment faire le mapping ?
Vous délimitez le marché, vous listez les concurrents en commençant par votre propre marque, vous choisissez deux critères qui comptent pour l’acheteur, vous mesurez la position de chaque acteur sur ces deux critères, puis vous placez les points et vous lisez les zones d’opportunité.
Quelles sont les 4 formes de concurrence ?
La concurrence directe propose la même réponse au même besoin. La concurrence indirecte répond au même besoin autrement. La concurrence de substitution supprime le besoin. La concurrence potentielle regroupe les acteurs capables d’entrer sur le marché.
Combien coûte un mapping concurrentiel ?
Un mapping construit sur des données publiques coûte le temps de l’équipe qui le fait. Un mapping dont les axes sont mesurés auprès d’un échantillon de consommateurs suppose une enquête, dont le budget dépend de la taille de l’échantillon et du nombre de marques testées.
Conclusion
Pour résumer…
Réaliser un mapping concurrentiel : la méthode à privilégier
Un mapping concurrentiel utile ne tient pas de l’intuition, il résulte d’une méthode précise. Il commence par un périmètre de marché bien délimité, où votre propre marque est positionnée aux côtés de vos concurrents directs, indirects, de substitution et potentiels, ces deux derniers étant les plus souvent oubliés. Il se poursuit par le choix d’axes qui pèsent réellement dans la décision d’achat, plutôt que ceux qui semblent les plus évidents en interne.
La différence se joue surtout sur l’origine de ces axes. Des critères posés en réunion restent une hypothèse de travail. Tandis que, mesurés auprès d’un échantillon de consommateurs, ils deviennent une donnée sur laquelle une décision peut réellement s’appuyer. Réalisé à intervalles réguliers plutôt qu’une seule fois, ce même exercice devient un outil de veille qui permet d’anticiper les mouvements du marché plutôt que de les découvrir après coup.
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